一、銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定
即熱式電熱水器企業(yè)的發(fā)展要有戰(zhàn)略，一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也是如此，沒有目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力。
1、對(duì)個(gè)人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)工作的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使人能清晰地評(píng)估每一個(gè)工作的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)工作的效率；使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看”到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力 。
2、對(duì)企業(yè)而言
目標(biāo)管理能促進(jìn)“公司戰(zhàn)略計(jì)劃的達(dá)成”；目標(biāo)管理能帶來“提升斗志、把握重點(diǎn)、集中精力”的效果； 目標(biāo)管理使“解決問題”成為可能；目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人；
3、我們營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)應(yīng)該考慮的因素：
行業(yè)大環(huán)境的影響：任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)受到國(guó)家政策和市場(chǎng)環(huán)境的影響，有些行業(yè)是在下滑，有些行業(yè)是在告訴增長(zhǎng)，我們?cè)谥贫I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)時(shí)，一定要結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整營(yíng)銷目標(biāo)戰(zhàn)略。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析：在營(yíng)銷領(lǐng)域，我一直堅(jiān)信，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手疲軟的時(shí)候，就是我們進(jìn)攻的最好機(jī)會(huì)，同時(shí)大家也要記住，沒有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想， 所謂的淡季我們塑造品牌，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，歷練內(nèi)功，而不是在家里休息，當(dāng)旺季到來的時(shí)候，我們拼命的做利潤(rùn)，占領(lǐng)市場(chǎng)，因此我們要結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，來制定我們的營(yíng)銷目標(biāo)；如果我們的目標(biāo)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率快，我們?cè)谖磥淼母?jìng)爭(zhēng)中，有可能處于被動(dòng)地位。
自己營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀：自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，和優(yōu)勢(shì)以及劣勢(shì)，要做好深度分析，如果自己的目標(biāo)制定好了，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷能力跟不上，人員不穩(wěn)定，目標(biāo)只能變成紙上談兵；營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成一定是建立在目前營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷能力之上的，人員是否穩(wěn)定，是否有足夠的營(yíng)銷能力培訓(xùn)體系，以及客戶服務(wù)的體系。
4、營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)不成的危害
公司戰(zhàn)略落實(shí)不了；被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占市場(chǎng)；公司利潤(rùn)有所下降；客戶和員工都得不到很好的服務(wù)和待遇；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)沒有斗志和目標(biāo)感；公司整體執(zhí)行力下降；
二、銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解的流程：
1、目標(biāo)分解程序：
銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解一定是自上而下的去分解：如果一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)從下而上來制定，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？
舉例分析：銷售經(jīng)理王冠軍：他在一家家具行業(yè)做了很長(zhǎng)時(shí)間了，所帶領(lǐng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)一直沒有太大的突破和發(fā)展，公司決定在年底進(jìn)行整頓和改革，把不合適的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合并，這次整頓的前提及時(shí)看一些各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理者對(duì)明年的團(tuán)隊(duì)發(fā)展思路和業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的決心。
公司總經(jīng)理在一次管理人員大會(huì)上，讓每一位營(yíng)銷管理者進(jìn)行明年各個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售計(jì)劃以及銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定，這是王冠軍也說出了自己團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)，看來他已經(jīng)想好了，也準(zhǔn)備好了，毫不猶豫的脫口而出，其他的部門經(jīng)理思考了半天，還沒有說出一個(gè)數(shù)字。
到最后，所有營(yíng)銷部門都把業(yè)績(jī)報(bào)完之后，王冠軍的業(yè)績(jī)時(shí)所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)最少的一個(gè)。會(huì)后，總經(jīng)理找到王冠軍進(jìn)行討論，最后得知，他的目標(biāo)制定方法是讓下屬每一個(gè)人寫下下一年的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)，最后他加在一起，就匯報(bào)給了總經(jīng)理。我們?cè)囅胍幌?，王冠軍這樣的目標(biāo)制定合理嗎？
在一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，很多營(yíng)銷人員自己制定的目標(biāo)基本都是根據(jù)自己過去的業(yè)績(jī)達(dá)成情況制定的，很多營(yíng)銷人員制定的目標(biāo)都非常保守，沒有挑戰(zhàn)性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一種。想想一下，這樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一定是一只綿羊，沒有戰(zhàn)斗力和挑戰(zhàn)性。所以王冠軍帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)很難在公司中間創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，公司改革的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)就是他的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
因此我們制定營(yíng)銷目標(biāo)一定是要結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司的指導(dǎo)方針和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，來確定自己的目標(biāo)的，而不是從下而上的相加組成團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)。
2、分解方法：
下屬的分目標(biāo)之和大于總目標(biāo)：
舉例：假如明天你的銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是2000萬(wàn)，下面有五個(gè)員工。在每一個(gè)員工制定目標(biāo)的時(shí)候，他們都希望自己的目標(biāo)少一點(diǎn)，這樣壓力就小啊，如果你每一個(gè)人讓他們做400萬(wàn)，加在一起就是2000萬(wàn)，如果有一個(gè)人出現(xiàn)問題，有一個(gè)人出現(xiàn)偏差，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就很難完成。我們應(yīng)該結(jié)合他們每一個(gè)人的情況，進(jìn)行適度調(diào)整：
第一個(gè)人：能力一直不錯(cuò)，業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，就讓他多做一些，可以定在600萬(wàn)。
第二人人：能力還可以，不如第一個(gè)，就給他定目標(biāo)500萬(wàn)；
第三個(gè)人：按照正常來做業(yè)績(jī)，可以做到400萬(wàn)的；第四個(gè)人：目標(biāo)定在400萬(wàn)，
第五個(gè)人如果能力弱一些，可以定在300萬(wàn)，這樣加在一起就是2200萬(wàn)，比你的總目標(biāo)要高，同時(shí)也結(jié)合了他們的每一個(gè)人的能力。這樣的目標(biāo)分解相對(duì)比較合理。
切記每一個(gè)人都平均分配：
銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的分解不是簡(jiǎn)單的加減乘除的計(jì)算方式，我們一定是結(jié)合每一個(gè)人的能力，以及他們的挑戰(zhàn)欲望和達(dá)成的情況來制定的。
